La pandemia dovuta al Covid-19 ha accelerato tre tendenze che erano già in atto:
- la ricerca di significato,
- il desiderio di flessibilità e
- la velocità della trasformazione digitale,
che ha reso possibile il lavoro ibrido e virtuale ma che sta anche cambiando radicalmente le professioni e le competenze richieste dal mercato del lavoro.
Questo ha portato anche grande stanchezza e irrequietezza, come osserva l’esperto di risorse umane David Green, “le aspettative dei dipendenti sono aumentate“. Le organizzazioni stanno quindi esaminando le modalità di recruiting, sviluppo e retention per attrarre talenti.
Strategie di attrazione dei dei talenti
Gli strumenti tradizionali, come retribuzione e promozioni, sono ancora importanti e funzionano bene per una parte significativa dei lavoratori.
Ma molte persone – la maggior parte del potenziale bacino di talenti – vogliono di più o hanno priorità diverse e spetta alle aziende attrarli e tenerli a bordo. Il contratto tra lavoratori e datori di lavoro sta cambiando in modo radicale e permanente.
Questo aspetto probabilmente rimarrà tale anche se l’economia continuerà a soffrire, perché continuerà a esserci una forte competizione nell’attrarre i talenti con le competenze più richieste e meno disponibili sul mercato.
Quali sono i drive del mercato del lavoro
Le ricerche indicano correlazioni tra desiderio di scopo e retribuzione, impegno e fedeltà.
Se le persone considerano ciò che fanno noioso o inutile, o se il posto di lavoro stesso è sgradevole, non c’è nulla che possa trattenerli. Pertanto, una parte sempre più importante della proposta di valore che i datori di lavoro devono offrire ai dipendenti è l’ingaggio in un lavoro che trovino significativo, stimolante e personalmente sostenibile. I datori di lavoro devono creare un sistema più personalizzato, flessibile, dinamico e inclusivo, in grado di fornire alte prestazioni in un mondo digitale e basato sui dati.
I 6 cambiamenti per portare l’azienda nel futuro
Quello che abbiamo visto, attraverso la ricerca e l’esperienza, è che le aziende dovranno apportare 6 principali cambiamenti se vogliono avere successo nel mercato emergente dei talenti.
Riuscire ad applicarli è più impegnativo di quello a cui la maggior parte delle aziende è abituata, ma è anche più gratificante sia per i dipendenti che per i datori di lavoro.
1) Sicuro che serva ancora il “pezzo di carta”?
Le job description, in genere, elencano i requisiti specifici per quanto riguarda l’istruzione e l’esperienza richiesti per ricoprire una determinata posizione lavorativa. Questo può dissuadere i candidati che avrebbero le capacità per svolgere quel lavoro, ma a cui manca una delle credenziali richieste.
Per ampliare la ricerca, le aziende potrebbero spostare l’attenzione dai titoli di studio alle competenze, non abbassando l’asticella della selezione ma modificandola. Per esempio, invece di dare per scontato che per un lavoro di management sia necessaria una laurea magistrale o un master, un certo numero di anni di esperienza o la comprensione di termini o concetti specifici, le aziende potrebbero testare le competenze significative per quell’incarico.
Una nuova policy ufficiale del governo degli Stati Uniti, ad esempio, è quella di “limitare l’uso di requisiti educativi” nei contratti federali, e nel 2021 il governo ha invitato le agenzie a “incrementare l’uso di assunzioni basate sulle abilità e sulle competenze”. Per allargare il proprio raggio d’azione nelle assunzioni, Okta, società di gestione dell’identità e degli accessi digitali con sede a San Francisco, non richiede più lauree per alcune posizioni di vendita e ha creato un programma di successo per la formazione dei nuovi assunti.
2) Autodeterminazione = felicità
Diverse ricerche hanno dimostrato che le persone vogliono avere la possibilità di avere voce in capitolo rispetto al proprio lavoro, in modo da favorire la propria flessibilità e il proprio benessere. Inoltre, piuttosto che seguire un percorso di carriera predeterminato, vogliono creare, determinare, i propri sviluppi di carriera.
Data la rapida evoluzione del lavoro e la velocità con cui alcune competenze possono diventare obsolete, i dipendenti devono farsi carico della propria crescita professionale.
Tra coloro che hanno abbandonato e poi ripreso il lavoro durante la pandemia, la maggior parte ha scelto un nuovo settore. Questo è stato particolarmente facile per coloro che hanno competenze non specifiche di un certo settore, ma trasversali, come i data scientist e gli ingegneri blockchain.
Secondo un recente sondaggio, quasi un terzo dei dipendenti che hanno lasciato il lavoro lo ha fatto per avviare una propria attività, nella convinzione di potersi maggiormente realizzare in proprio.
I datori di lavoro possono capovolgere questa visione offrendo maggiori possibilità di sviluppo, di apprendimento e maggiori opportunità personali rispetto a quanto le persone possano fare da sole. Le aziende possono farlo in modi nuovi, consentendo alle persone di scegliere i propri team, ad esempio, o di fare apprendistato al di fuori dell’azienda per un certo periodo di tempo prima di rientrare in azienda. La gestione autonoma della propria formazione può sostenere sia le ambizioni individuali sia le priorità aziendali.
Questo può anche promuovere lo sviluppo di competenze a lungo termine attraverso il riconoscimento pubblico di una particolare competenza, spesso chiamato “badging“. Un “badge” istituisce un rapporto di fiducia, diventa garanzia per gli aspiranti apprendisti che quella competenza che vogliono apprendere è posseduta da coloro che gliela devono insegnare, motivando le persone a continuare a imparare.
IBM ha avviato il suo programma di badging digitali nel 2015 e da allora ha registrato un aumento sostanziale dell’apprendimento e del coinvolgimento dei propri dipendenti. Per rendere appetibile un tale sforzo, è necessario che dietro al badge ci sia un valore reale, come un riconoscimento esterno, o una ricompensa interna.
Infine, può essere utile raccogliere queste credenziali in un registro aggiornato e facilmente accessibile, che può aiutare i dipendenti a tenerne traccia e rendere più facile per altre parti dell’organizzazione trovare persone con le competenze che stanno cercando.
3) Io imparo, io insegno, tu impari, tu insegni
L’apprendimento prevede tradizionalmente che una persona più giovane impari un mestiere da una più anziana.
Oggi, l’apprendimento e l’insegnamento devono avvenire in entrambe le direzioni, come nel caso di una formazione che metta insieme, per esempio, un dirigente finanziario di alto livello e uno specialista di AI di livello più basso.
La multinazionale americana dei beni di consumo P&G è un esempio di come questa idea sia stata introdotta in pianta stabile. Il suo programma di “reverse-mentoring” accoppia colleghi a diversi livelli di carriera per imparare e insegnare l’uno all’altro. Il partner più giovane potrebbe fornire nozioni sugli strumenti digitali; quello più senior i fondamenti del marketing o della lavorazione.
Una dinamica di apprendimento bidirezionale offre ai lavoratori l’opportunità di una crescita continua e può portare a una maggiore fedeltà e produttività.
Secondo una recente ricerca del McKinsey Global Institute, le aziende note come organizzazioni in cui è dato grande valore all’apprendimento riescono ad attrarre meglio i talenti.
4) Il lavoro di squadra: gli aspetti per farlo funzionare davvero
Gli strumenti digitali, le tecniche di analisi avanzate e l’intelligenza artificiale (AI) hanno cambiato il modo di lavorare.
Le tecnologie ibride collegano competenze globali con pochi clic e chiamate, i metodi di lavoro agili consentono alle aziende di creare organizzazioni più flessibili. Sempre più dipendenti possono scegliere con chi lavorare e con chi entrare in contatto.
Il fatto che le persone possano collaborare non significa che lo facciano in modo efficace. Ma ci sono modi per far sì che un lavoro di squadra funzioni.
Il Progetto “Aristotele” di Google, ad esempio, ha scoperto che i team migliori non sono definiti in base a chi ne fa parte, ma in base al modo in cui lavorano insieme. Il progetto ha rilevato che gli aspetti più importanti dei team di successo sono:
- la tranquillità psicologica,
- l’affidabilità,
- la strutturalità
- la chiarezza e
- i significati valoriali dati.
5) La crescita non è frutto dell’anzianità
Nei percorsi di carriera tradizionali, le valutazioni delle prestazioni e le promozioni sono state fortemente legate agli anni di servizio. La progressione nella scala gerarchica poteva essere letteralmente una questione di tempo.
La relazione tra anzianità di servizio e prestazioni, tuttavia, è nel migliore dei casi oscura e potrebbe addirittura non esistere. Inoltre, questo paradigma non regge nel contesto post-pandemico, in cui i dipendenti sono più esigenti e non hanno paura di lasciare il posto di lavoro.
La rotazione, non la stabilità, è la norma: secondo un’indagine riportata nel 2022 nel LinkedIn Learning Report, la percentuale di intervistati che ha cambiato ruolo è aumentata del 25% tra ottobre 2019 e ottobre 2021.
McKinsey è nota da tempo per la sua politica del “up or out”, per cui le persone progrediscono secondo un calendario prevedibile o, in caso contrario, vengono invitate a cambiare lavoro. Il pensiero in merito si è evoluto. Ora l’approccio è più simile a quello di “accrescere le competenze o andarsene“. Ci si aspetta che le persone sviluppino continuamente nuove competenze, e dipende in gran parte da loro determinare quali e quanto velocemente.
I nuovi criteri di valutazione della carriera di McKinsey, basati sull’impatto e sulla padronanza delle competenze, sono altrettanto rigorosi dell’approccio precedente, ma molto più flessibili e consentono di soddisfare in modo più dinamico le esigenze in rapida evoluzione dei clienti. Sono anche più equi e inclusivi, perché consentono alle persone di adattare la propria carriera alle proprie scelte di vita.
Secondo alcune ricerche, la mancanza di sviluppo di carriera è stata la ragione più comune per cui molte persone si sono licenziate, ed è una delle principali motivazioni per cui, invece, si sceglie un nuovo lavoro.
Un sistema flessibile e orientato ai risultati può aiutare in entrambi i casi.
6) Collaboratori diversi e inclusivi
Molte aziende si sono impegnate a fare di più per creare una forza lavoro diversificata e inclusiva.
Le aziende con un’alta percentuale di donne e minoranze etniche nei loro gruppi dirigenziali hanno una probabilità significativamente maggiore di ottenere una redditività superiore alla media rispetto a quelle che ne hanno una percentuale relativamente bassa, e questo beneficio è cresciuto nel tempo.
Per sfruttare appieno i vantaggi della diversità non si tratta di assumere persone che si adattino alla cultura aziendale esistente, ma di permettere che la cultura stessa sia sufficientemente favorevole e adattabile da accogliere tutti i tipi di talenti.
Solo così le aziende sfrutteranno la creatività, l’innovazione e i diversi modi di pensare che la diversità può portare.
I dati empirici possono aiutare i manager a capire, ad esempio, perché le persone se ne vanno e quali siano le persone che prendono questa decisione.
Sono i genitori? Donne? Anziani? Giovani? Su questa base, le aziende possono migliorare la loro cultura in modo che le persone si sentano più apprezzate e siano quindi più propense a rimanere.
Il futuro
Anche prima del Covid-19, il 90% delle aziende temeva di dover far fronte a future carenze di competenze, ma solo il 16% pensava di essere in grado di colmarle.
Il World Economic Forum stima che la tecnologia potrebbe modificare un miliardo di posti di lavoro. In questo contesto, e data la tensione in molti mercati del lavoro, la caccia globale ai talenti non potrà che intensificarsi.
Questa è una nuova era.
Questa grande rinegoziazione è un processo, non un risultato.
Richiede che le aziende giochino sia in attacco (creando una migliore proposta di valore per i dipendenti per attirare nuovi talenti) sia in difesa (rendendo più attraente la permanenza). Adottare i cambiamenti descritti in questo articolo non sarà un’impresa da poco, ma sono tutti elementi fondamentali per soddisfare le esigenze del mercato dei talenti del futuro e del presente.
Fonte: https://hbr.org/2022/10/competing-in-the-new-talent-market?ab=hero-subleft-2
